Varför kollektiv förmåga är viktigt

Om vad och varför kollektiv förmåga är viktigt. Vad innebär det och hur tar man första steget samt inte minst vad vinner man på detta? En uppföljare på Upphandlingsdagarna 2019 i form av uppsummering av Sanna och Philip på Influence AB.

Förbättrad samverkan i upphandlade tjänster genom ökad kollektiv intelligens

650 miljarder om året (2015) eller 17% av BNP spenderas i Sverige på olika former av upphandlingar. Under 2016 gjordes över 18000 upphandlingar och runt 22% kan klassas som komplexa samarbeten om vi använder traditionella konsulttjänster som en generell definition ¹. Det är även statuerat i myndighetsförordningen att samverkan mellan svenska myndigheter ska finnas och att synergier ska sökas där så är lämpligt. Ett exempel på detta är det myndighetsgemensamma systemet eSam som avser att säkerställa att samverkan mellan myndigheter sker för att skapa så stora fördelar som möjligt för användaren.

I den här texten använder vi grundantagandet att ökad samverkan förutsätts öka samarbete mellan olika verksamheter/sektorer i en organisation där ökad effektivitet och hävstång genom t.ex. gemensamma inköp skulle kunna vara två fördelar.

Från kunskapssamhälle till integrationssamhälle

Kunskap är i dagens samhälle viktigare än någonsin och vi som individer blir mer och mer specialiserade i våra yrkesroller. Denna ökade specialisering innebär att det ställs högre krav på att vi drar nytta av våra olika professioner och låter dem ta plats för att få ut en bättre kvalitet. Den ökade specialiseringen ställer också krav på att vi samarbetar eller samskapar i större utsträckning för att nå det värde vi avser eller önskar. Ett potentiell antagande är således att den kunskap vi besitter behöver spridas och integreras i verksamheten för att höja kvaliteten.

Den ökade specialiseringen innebär också ett ökat behov av grupper eftersom ingen längre förväntas kunna allt. Som en följdeffekt på detta ökar också kraven på gott samarbete i grupperna då kompetenser och professioner behöver kombineras.

Mer och mer tid läggs på olika former av samverkan

I många företag går 80% av de anställdas tid åt till möten, telefonsamtal och svara på mail. De amerikanska forskaren Cross, Rebele & Grant (2016) menar att samarbete är en framgångsfaktor för att verksamheter ska lyckas och i samma studie påvisas att 20-35% av det skapade värdet i en organisation kommer från 3-5% av organisationen. Omräknat till absoluta tal innebär det att i en grupp på 20 personer är det en som skapar värde.

En annan intressant aspekt är att den genomsnittliga gruppen ägnar 38% av sin tid till den ålagda uppgiften (Wheelan 2005). Högpresterande eller kollektivt intelligenta grupper kan däremot ägna upp till 75% av sin tid till uppgiften (Runsten och Werr 2016). 38% av en arbetad timme är 22 minuter vilket kan jämföras med 45 min för ett kollektivt intelligent team.

Om vi gör ett räkneexempel och tittar på skillnaden däremellan så hittar vi 22 minuter. Om vi då räknar om dessa 22 minuter till årsarbetstid ² så lägger en genomsnittlig grupp 684 timmar på uppgiften och en kollektivt intelligent grupp 1350 timmar. En intressant frågeställning är då enligt oss – Vad gör vi med den resterande tiden och hur fyller vi behovet om de uppgifter vi har baserar sig på den genomsnittliga årsarbetstiden på 1800 timmar? Är det då organisationer anlitar konsulter?

Vad gör vi med all tid?

Wheelan (2005) visar i sin studie att vi istället för att fokusera på uppgiften istället tenderar att fokusera på sociala processer och att forma gruppen. För det första så tenderar vi att förstå och tolka uppgiften på olika sätt, vilket innebär att en del tid läggs på att komma överens om och att förstå uppgiften gemensamt.

Den mesta tiden spenderas dock med sociala processer, där vi människor av naturen är måna om vår sociala position och identitet i en grupp, något som historiskt varit viktigt för vår överlevnad. Fokus är istället för uppgiften vår sociala position och att ha en smidig kommunikation, hanterbara relationer istället för att faktiskt diskutera och lösa den gemensamma uppgiften. Runsten och Werr (2016) menar att en kollektivt intelligent grupp är medveten om dessa aspekter och att de aktivt arbetar med dessa dimensioner genom exempelvis reflektion och förväntanssynkronisering.

En annan intressant dimension som Wheelan (2005) tar upp är att vi människor gärna undersöker andras antaganden och utgångspunkter när vi är tillsammans i grupper, för att på så sätt kunna undvika otrygghet. Om vi inte känner oss trygga riskerar vi att fokusera på att våra ställningstaganden och åsikter ska accepteras och förstås av gruppmedlemmarna snarare än att försöka förena individer unika kunskap och olika utgångspunkter.

Är det då rimligt att anta att en grupp ska kunna fokusera 100% på uppgiften? Vi tror inte det, utan vi menar att inidivider i grupper är beroende av ett socialt samspel vilket kräver tid. Vi menar dock att om vi uppmärksammar dessa processer så kan vi göra dem mer effektiva och på så sätt frigöra tid för uppgiften och öka den uppleva tryggheten i en grupp, ett ställningstagande som ligger i linje med den kollektiva intelligensen utgångspunkter.

Om CICS-modellen

CICS-modellen, eller Collective Intelligence Capability System, menar att fyra förmågor konkret hjälper team att förbättra sitt samarbete och öka sin kollektiva intelligens. Runsten och Werr (2016) presenterar förmågorna Relation, reflektion, integration och representation.

Relationsförmågan

Teamets förmåga att skapa en öppen och trygg social miljö där teammedlemmarna känner förtroende för varandras kompetens och avsikter.

Integrationsförmågan

Teamets förmåga att agera som en enhet baserat på omsorg om varandra och uppmärksamhet på den gemensamma uppgiften.

Reflektionsförmågan

Teamets förmåga att reflektera och lära sig av sitt samarbete för att gradvis förbättra problemformulering, problemlösning, samt relationer och beteenden inom teamet.

Representationsförmågan

Teamets förmåga att formulera en gemensam bild av uppgiften och dess sammanhang.

Effektiv samverkan sker inte av sig själv

Givet den kunskap vi har om kollektiv intelligens och behovet av och ibland kraven på samverkan mellan människor, grupper och organisationer så behövs hårt arbete. Effektiv samverkan sker inte av sig själv och vi menar att vi för att säkerställa ett effektivt resursutnyttjande, både av tid och pengar så behövs:

1. Strategi och plan för hur förutsättningar för effektiv samverkan ska utvärderas vid upphandlingar
2. Strategi och plan för hur effektiv samverkan ska säkerställas i upphandlade tjänster 


Slutsatsen blir att kunskapen om kollektiv intelligens ger möjligheter för att öka individers förmåga att leda sig själva i sin roll i olika grupper. Kollektiv intelligens och CICS-modellens fyra förmågor kan också användas för utveckling av effektiv samverkan oavsett om det är internt i grupper, mellan grupper och organisationer eller mellan individer med olika bakgrund och organisationskultur, t.ex. anställda och konsulter.

¹ I beräkningen har vi använt CPV-huvudkategorierna 71, 72, 79 och 80.
² Antagen årsarbetstid = 1800 timmar. 

Guide:

CICS - Collective Intelligence Capability System guiden i pdf.

Filmer:

Film om Kollektiv intelligens – förklarar de olika förmågorna

Film om Kollektiv Intelligens som zoomar in relationsförmåga

Text av: 

Philip Roth

PhD, Influence AB. Philip jobbar till vardags med datadrivet förändringsarbete, där intelligent samverkan är en konkret framgångsfaktor. Han har i sin forskning studerat hur samverkan mellan individer, grupper och IT-system kan organiseras för att utveckla kunskap och underlätta lärande i företag.

Sanna Feldt

Influence AB. Sanna har under de senaste 15 åren arbetat med utveckling av chefer och medarbetare i olika typer av förändringsprojekt med syfte att utveckla samverkan och därmed effektivitet.